Necesitamos un PublicVille

FarmVille es uno de los muchos juegos sobre Facebook en los que miles de personas matan las horas. El jugador se muta virtualmente en agricultor debiendo cuidar por la prosperidad de su granja. Vigila las cosechas, compra animales, construye edificios, realiza intercambios con otras granjas, ... Todo ello sea por un bien común, la granja virtual. El resultado es que más de 60 millones de personas emplean una media de 15 minutos en cuidar su granja.

Corren tiempos de reforma de lo público, de optar entre reducir gasto, incrementar impuestos o realizar ambas cosas. O también de optar por alternativas más complejas, compartir servicios o contratar a otra AAPP para que ejecute parte de mis obligaciones. También reformas radicales están sobre el tapete, reducir ayuntamientos o reducir funcionarios. Cada un tiene su coste. La ciudadanía, no toda pero si parte, piensa que las opciones son de consecuencias neutras, que todas las reformas conducen al final al mismo destino. Desgraciadamente no es así, pero seguramente no sabemos hacerles ver lo contrario. 

Si los ciudadanos emplean su tiempo en juegos de simulación como FarmVille, ¿no les sería igual de entetenido un PublicVille? Diversos niveles de administración cada uno con sus complejidades en los que los ciudadanos descubran la limitación de recursos y la complejidad de la decisión en cada caso. Hacer el presupuesto, establecer un convenio con otra Administración, rediseñar una RPT, elegir en cada caso entre personal propio o outsourcing, ... Construir un micromundo administrativo virtual sería quizás la mejor de las enseñanzas a los ciudadanos, de la cual sin duda podrían sacarse decisiones de calado para aplicar en el mundo real.

Ahí queda la idea. Necesitamos un PublicVille. Se admiten programadores apasionados por lo público que lo desarrollen y alguien que organice un concurso.

Las barreras de la reutilización de la información en la AGE

Son ya casi dos años los que el Proyecto Aporta lleva tratando de difundir entre las AAPP la culutura de la reutilización. Un catálogo de acceso a la información pública generada por la Administración General del Estado, es quizás el símbolo externo más palpable de su progreso. Sólo con ver este catálogo, uno es consciente de la gran cantidad de información pública que ya está disponible. El mismo, seleccionando datos estadísticos, da a acceso a los datasets generados por organismos y ministerios de la Administración General del Estado (AGE). Sin embargo siguen existiendo barreras a la reutilización en la AGE.

Tenemos sin embargo el concepto de un escaso compromiso de la AGE con la reutilización y el opendata. Es ello quizás cierto, pero también juega en contra la escasa visibilidad que se da a las iniciativas existentes. En parte, es un problema de marketing de lo público, comenzando por el mismo catálogo, que en lugar de haberle llamado datos.gob.es le hemos ocultado dentro de la web de un proyecto. Mezclando además los conjuntos de datos con otra información que, aunque de interés, tiene menos interés para los reutilizadores. Y continuando por las webs públicas, donde no en ocasiones los datos están dispersados entre distintas páginas sin existir una zona lógica que los agrupe y los haga accesibles.

El acceso a los datos reutilizables es el segundo de los obstáculos. Frente al modelo data.gov en el cual los datos están accesibles en formato procesable directamente en el catálogo, la AGE cuenta con un linkódromo. El reutilizador ha de acceder desde el catálogo a la web dónde realmente están los datos. Allí generalmente no acaban sus penas. Habrá de enfrentarse a un formulario para descargar los datos que quiere. Unas veces podrá automatizar otro proceso, pero será bajo su cuenta y riesgo y sin contar con una API oficial.

Los formatos en que se ofrecen los datos tampoco facilita la reutilización, aunque este tercer obstáculo es menos generalizado. Existen muchos de los datos en formato excel (e.g. DGT) y  algunos en HTML (e.g MAMRM), pero pervive el uso del pdf.

¿Pero son los datos a los que accede reutilizables con fines comerciales o no comerciales? La inseguridad jurídica es el cuarto de los obstáculos a la reutilización. La mayoría de los conjuntos de datos ofrecidos carecen de condiciones de licenciamiento claras. Unas veces por aparecer en el aviso legal un mensaje críptico al respecto y otras veces por ni tan siquiera aparecer nada.

La visibilidad, la accesibilidad, los formatos y la inseguridad son las barreras de la reutilización que Aporta no ha conseguido romper en dos años. No creo haya sido por falta de esfuerzo, sino quizás por un defecto generalizado en la AGE: Nuestro excesivo regulacionismo. Aquello sin soporte legal tiende a no hacerse. Sólo por ello, es una buena idea que dentro del Plan Avanza2 se haya incluido el desarrollo de la Ley 37/2007 mediante Real decreto. A lo mejor con ello se consigue remover barreras.

Enseñanzas de un fracaso: Aprendizaje y Rediseño son necesarios en el Gobierno Abierto

La implantación del Gobierno Abierto, derivado de su novedad e imbuído por el espíritu 2.0, está en una fase de prueba y error. En la medida que sepamos aprender de los casos de fracaso tanto como de los casos de éxito, podrémos alcanzar buen puerto en la parcela de navegación que nos atañe. Es por ello que es importante que se divulguen casos como el acaecido en verano en el Reino Unido, dónde una llamada del Gobierno a los ciudadanos para aportar ideas de lucha contra la crisis finalizó en un sonoro fracaso. Los funcionarios encargados de implementarlas rechazaron todas y cada una de ellas para desánimo de los ciudadanos que participaron.

Por todo profesional informático es conocido que un proyecto tiene éxito en la medida que:

• Exista una visión clara de su objetivo
• Pueda demostrarse un caso de negocio favorable
• Se disponga de la tecnología necesaria
• Se lleve a cabo un rediseño de los procesos
• Las personas asuman los cambios culturales

Visto como un proyecto, es explicable por tanto el fracaso obtenido en el Reino Unido. No me cabe duda que existía una visión (apoyada desde el más alto nivel político, baste recordar la carta de Cameron al inicio de su mandato) y se creía contar con un caso de negocio favorable (el derivado de la implantación de la denominada Big Society, buscando extender los procesos de decisión a la sociedad como medida  de eficiencia). Tampoco será por ausencia de las tecnologías necesarias (disponibles desde hace tiempo para el que quiera utilizarlas). Cualquier profesional informático habría identificado que el proyecto estaba llamado al fracaso al no haberse realizado la adaptación de procesos ni el cambio cultural necesario.

En primer lugar, se trató de una iniciativa dirigida desde el nivel político, y no embebida en el complejo proceso de desarrollo de una política pública. Por un lado, el nivel político pidió opinión a los ciudadanos. Por otro, los funcionarios desarrollaron su actividad. Encajar al final ambas piezas resultó imposible. No se adaptó el proceso de diseño a recoger la participación ciudadana. Es el liderazgo político el que debe impulsar este rediseño de procesos.

En segundo lugar, existió también sin duda resistencia al cambio de los empleados públicos. Si no se le enseña a usar una caña a alguien no es posible convertirle en pescador. Incorporar la creencia de que las mejores ideas no son necesariamente las propias y el uso de las herramientas 2.0 y los medios sociales para desempeñar la actividad profesional, requiere un proceso formativo. No creo que Reino Unido sea distinto del caso de las escuelas de formación de empleados públicos en España, y, al menos el INAP, no incorporan aún cursos en este sentido. Tampoco podemos confiar en que los empleados públicos más jóvenes lideren este proceso, como bien recordaba un artículo que leí hace unos semanas,  saben usar la tecnología 2.0 para el ocio pero no en lo profesional, y lo peor es que tampoco se dan los pasos para enseñarles este uso.

Resumiendo, la voluntad de impulso del Gobierno Abierto y los medios para desarrollarlo son importantes, pero igual lo es el aprendizaje de cómo hacerlo por parte de funcionarios y el rediseño de los procesos administrativos por parte de los responsables políticos.

Darwin y las Administraciones Públicas

Los textos clásicos admiten dos, tres y hasta cuatro lecturas distintas. Diferentes significados para unas mismas líneas, variadas interpretaciones de sus párrafos dependiendo del contexto de aplicación. Una de estas obras intemporales es “Sobre el origen de las especies”, de Charles Darwin, repleta de consejos para esta rara avis que es la Administración Pública sobre la necesidad de transformarse y cómo realizarlo, sobre el papel de las nuevas tecnologías en la transformación y las resistencias a qué este papel sea asumido.

If any one species does not become modified and improved in a corresponding degree with its competitors, it will soon be exterminated.

Porque la transformación, es necesaria. La Administración ha de demostrar que es al menos tan eficiente y más efectiva que aquellos que quieren su reducción. Hay que buscar nuevas formas de poner en valor lo público como servicio y no como negocio. Pero ello sólo puede hacerse desde la clave de hacer más, porque hacer más con lo mismo es posible con el concurso de las nuevas tecnologías, empotrando las mismas en los procesos de negocios hasta confundirse con los mismos. Existen sin emabrgo resistencias internas a ello.

Organs now of trifling importance have probably in some cases been of high importance to an early progenitor.

Esta transformación supone acabar con lo que ha dejado de ser útil. Y ello implica resistencias, la mayor de ellas de quienes ven que desaparece su importancia ante la automatización. La excusa es sabida: “Las tecnologías de la información no son el negocio, son sólo su soporte”. El arma contra la transformación que provocan es también conocida: “Externalicemos lo que nos es parte del núcleo de negocio”. La excusa perfecta para que todo siga igual es que las tecnologías de la información sean sólo soporte, no vector de transformación. Luchan por abortar la creación del nuevo órgano que convierta les convierta en órgano obsoleto. La mejor manera de mantener las tecnologías de información sólo como soporte, es su externalización. La mejor manera de garantizar la perpetuación de las ineficiencias, es no utilizando su capacidad de transformación haciéndolas parte del negocio  en lugar de los organos obsoletos.

No complex instinct can possibly be produced through natural selection, except by the slow and gradual accumulation of numerous, slight, yet profitable variations.

El camino de la transformación aún es largo. Es una acumulación de variaciones hasta que se asuma el nuevo órgano como propio, hasta que el diseño de cada proceso de negocio se haga teniendo en mente la existencia de la tecnología y no sea está un simple añadido posterior para meras reducciones de tiempo. Es eliminar intervención de órganos obsoletos, reeducar sus funciones para realizar otras que aporten más valor, y aquí de nuevo aparece la resistencia al cambio. Y en este camino de transformación no hay atajos, hay que recorrer cada trecho del camino regulación en mano. Las variaciones han de ser impulsadas, pero ha de saber convencerse a quien boletín oficial en mano puede consolidar los nuevos instintos y órganos que necesita la Administración Pública.