Uno de los efectos colaterales del uso de las TIC en las AAPP es potenciar la existencia de nuevos intermediarios en la provisión de los servicios públicos. Hace ya un tiempo, hablé de los beneficios y retos que la introducción de estas figuras planteaban para las AAPP. Me pronunciaba entonces por la necesidad de algún tipo de marco uniforme, que delimite responsabilidades de los eslabones que intervienen en la provisión del servicio, sin que por ello la responsabilidad máxima deje de estar en manos de la Administración. ¿Es posible hoy día establecer la intermediación en los servicios públicos? ¿Podemos avanzar hacia un front-office de geometría variable de acuerdo a las necesidades de los ciudadanos en las condiciones actuales?
La relación entre la AAPP y un intermediario dependerá de la naturaleza del segundo, que definirá la herramienta que ha de utilizarse para establecerla. Ello también dependerá de la obligación o no que tenga la Administración de prestar un tipo de intermediación específica o que exista un colectivo específico objeto de la misma.
Un primer caso son los colectivos con necesidades específicos, a los que si bien la Administración tiene un deber moral de prestar intermediación, no realizar una intermediación ajustada a sus necesidades resulta justificable de acuerdo al principio de la proporcionalidad. Tenemos en primer lugar los intermediarios simbióticos, aquellos que tienen algún tipo de interés no lucrativo en hacer llegar los servicios públicos a un colectivo, que permiten establecer una relación no basada (estrictamente) en el factor económico. A través de fórmulas no formales puede involucrárseles en el diseño del servicio y el canal de prestación, estableciéndose generalmente un convenio con el intermediario para definir una relación en que se identifican los mecanismos para hacer llegar de modo más efectivo el servicio al colectivo. El ejemplo más claro son las experiencias de hacer llegar los servicios a colectivos en riesgos de exclusión dentro de su propio entorno por ONGs.
Identificar un intermediario del tipo anterior resulta en ocasiones complejo, o si no existe un colectivo preciso imposible. En los casos que el valor público lo justifica, la Administración está sin embargo obligada a prestar la intermediación pero le resulta imposible realizarla por sus medios. Ha de recurrirse a la externalización de la intermediación, recurriendo a algún tipo de contratación recogido en la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP, Ley 30/2007). Los modelos son variados, aunque con distintos condicionantes los que más se ajustarían serían "Contrato de gestión de servicios públicos" (Art.8) o "Contratos de colaboración entre el sector público y el sector privado" (Art. 11). La Administración realizaría el diseño del servicio sin contar con el intermediario, que sería un mero ejecutor del mismo. La cobertura de oficinas generalistas de atención al ciudadano en áreas rurales dónde la Administración no está presente sería un ejemplo.
Finalmente, la intermediación como negocio surge de modo autónomo a la Administración. Por razones de especialización o conveniencia, existen las condiciones para hacer del acceso directo al servicio un negocio, que es aprovechado por un tercero. La Administración puede ser totalmente neutral o establecer algún tipo de normativa legal o código ético que perfile la acción del intermediario. La presentación de la renta por los bancos en lugar de los interesados o el vergonzoso caso que comentaba Morgana de la relización para otros de citas previas de atención a emigrantes, son ejemplos claros de este tipo de intermediación.
Transversalmente a estos tres tipos de intermediación, la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP, Ley 11/2007), nos proporciona la herramienta del apoderamiento electrónico (artículos 22 y 23). El apoderamiento en los trámites electrónicos con la Administración promete ser un elemento básico en la construcción del front-office de geometría variable, y, por lo pronto, ha merecido un amplio espacio en el proyecto de reglamento de desarrollo de la ley.
El cambio de la relación entre ciudadano y Administración, la transformación, empezó con el Gobierno Electrónico. Sin embargo, el Gobierno Electrónico por si sólo ha sido incapaz de hacer llegar los servicios de modo efectivo a todos. El front-office de geometría variable, la definitiva perdida del monopolio de la ventanilla por el funcionario público, es el siguiente, y mas definitivo, paso hacia la Transformación de las AAPP.
La intermediación ha existido siempre, y se lleva a cabo por gestorías y empresas con nombres distintos pero con funciones similares.
ResponderEliminarLa necesidad de la existencia de las gestorías se deriva de la complejidad legal de la Administración. Mientras no simplifiquemos de verdad la complejidad de los trámites, el lenguaje obtuso generalmente empleado, la incertidumbre en los métodos y plazos de tramitación, las gestorías seguirán siendo necesarias.
Yo creo que la intermediación de las gestorías es buena como elemento colaborador, y efectivamente una regulación que permita y avale esta actividad es positiva.
Las gestorías han existido siempre, sería la intermediación como negocio. Existe sin emabargo un campo sin explotar, la intermediación desde dentro de los colectivos con necesidades específicas, dónde la Administración establece colaboración con terceros para hacer realidad el servicio general allí dónde no puede llegar.
ResponderEliminarUn ejemplo sería dar un servicio de ventanilla física en un asilo de amcianos. Está claro que no vamos a montar allí una oficina del 060, pero si se puede establecer un convenio con alguna ONG para que preste ese servicio.
Otro ejemplo es la experiencia hungara con la etnía gitana. A través de una especie de convenio personas de la propia etnia prestan el servicio presencial.
La idea es adaptar el front-office para poder crear servicios eficaces.
Sí, las entidades sin fin de lucro son efectivamente colaboradores habituales con las AAPP y también juegan un papel importante.
ResponderEliminarPero hay que ser cuidadoso, o se puede generar clientelismo, sobre todo en el caso de subvenciones. A veces se crean este tipo de entidades por las propias empresas, o por las administraciones, para poder beneficiarse de las ayudas. Otras veces son negocios encubiertos.
Estoy de acuerdo en que el front-office, o sea la conexión administración - sociedad es esencial, y que debe adaptarse a los diversos tipos de clientes.
Pero insisto en que se trata de una adaptación combinada: tecnológica, organizativa y legal. Sin las tres patas, el mueble se cae.
Aquí como en todo, tenemos ejemplos, buenos y malos. La AEAT fué lider y caso de éxito durante muchos años porque actuó en los tres frentes.
Ejemplos de fracasos los hay a puñados, aunque normalmente no se airean por un "pacto de no agresión mutua". Por eso valoro mucho cuando alguien reconoce un fracaso, se aprende más de él que de los éxitos.
Sería curioso lo de hacer un blog con casos de fracaso. Ayer precisamente alguien me lo sugirió en una reunión. Lo único malo en nuestro entorno, es que para escribir un caso de fracaso habríamos de esperar un cambio de gobierno.
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