Los tiempos cambian. Los problemas a los que nos enfrentamos surgen de la nada, sus ritmos son sincopados y ajenos a la estabilidad de antaño. También son complejos y requieren para su solución aunar fuerzas de distintas procedencias. La estabilidad de las organizaciones ha terminado. ¿Porque sin embargo seguimos valorando la capacidad de organización más que la desorganización creativa (reorganización continua)? ¿porque seguimos creyendo en la jerarquía en lugar de la red?
Las Administraciones Públicas han de cambiar. ¿Pero hacia donde? La respuesta esta clara, hacia un modelo que les permita vivir en continuo cambio, ser rio en lugar de agua embalsada. Un modelo posible es el planteado por el World Economic Forum en su documento "The Future of eGovernment". Hablan de muchas cosas, relativas a cómo ha de ser la organización, cómo han de ser sus integrantes y cuáles han de ser los principios por los que se rija en su relación con los ciudadanos. Sobre lo último, el paradigma es el Gobierno Abierto, no hace falta que hablemos más. Sobre cómo han de ser sus integrantes, escribí hace más de un año en similares términos.
¿Y cómo han de ser las organizaciones? Las caracteriza por el acrónimo FAST, que como veremos son todas ellas condiciones necesarias para una organización basada en la desorganización creativa
- Flatter (más plana), la jerarquización excesiva es una barrera a la desorganización creativa. Una estructura más plana, que crezca a lo ancho y no a lo alto es más ductil ante lo imprevisto. Las estructuras arboreas son más difíciles de componer y descomponer que las estructuras planas basadas en la red.
- Agile (ágil), una jerarquía no puede ser ágil. Las decisiones exigen la supervisión continua. En las estructuras basadas en la red, un conjunto de nodos se le otorga una misión a realizar, sin supervisión. Despues desaparecen para conformar otro conjunto con otro cometido. La misión a encomendar es la única decisión. La jerarquía no ha de intervenir en los acuerdos entre los intetgrantes del conjunto.
- Streamlined (delgada), la red permite no duplicar esfuerzos, acceder al conocimiento allí donde esté sin necesidad de duplicarlo. Ello lleva a poder reducir el tamaño, lo que en sí da también una mayor agilidad, una mayor facilidad para la desorganización creativa.
- Technology-enabled (basadas en la tecnología), sólo la tecnología habilita la comunicación rápida que requiere la reorganización continua. Compartir conocimiento y estirar la capacidad de los tejidos delgados en tiempo de sobre-esfuerzo ha de apoyarse también en ella.
Los hay que se quedan sólo con la necesidad de adelgazamiento, pero esa no es la clave ni el fin, es un medio que ha de ir acompañado de los otros tres componentes. Recortar sin hacer estructuras en red lleva a cadenas jerárquicas no operativas. Recortar sin introducir agilidad mediante la reducción de supervisión conduce a la pérdida de la escasas energia en las disquisiciones previas a la ación. Recortar sin reforzar la tecnología lleva a la falta de fuerzas para alcanzar todos los objetivos. El recorte no es nada sin reforma.
Necesitamos una desorganización creativa, pero ello vendrá no sólo de la mano de los recortes, sino de una inevitable de reforma.
En el Gobierno Vasco estamos creando redes de colaboración en diferentes áreas (juristas, informáticos, etc.). También estamos poniendo en marcha Comunidades de Práctica y Equipos de Innovación.
ResponderEliminarEstas estructuras "flexibles" en red conviven con la organización jerárquica, que supongo todavía va a perdurar bastante tiempo. De alguna forma, estamos superponiendo una capa soft sobre la capa hard de la estructura administrativa. Es una solución pragmática y posibilista.
Y cuesta conseguir que la gente se anime a participar activamente en las redes de colaboración, porque la cultura organizativa pesa mucho. Por eso estamos impartiendo formación para promover el trabajo colaborativo. De momento, hemos comenzado con las personas que participan en las Comunidades de Práctica.
En la medida que la gente vaya aprendiendo a trabajar en red y le coja el gustillo, espero que la capa soft vaya consolidándose (en el buen sentido de la palabra) y la mayor parte de la actividad real se canalice a través de las redes, mientras que la capa hard quede para los actos administrativos formales ligados a las competencias de los órganos.
Para mí, ese es el camino, pero lo tenemos todo por demostrar, porque todavía sólo estamos empezando. A ver si nos da tiempo de conseguir resultados irrefutables e irreversibles ;-).
Totalmente de acuerdo contigo @balapiaka . Hay q empezar por hacer convivir ambas estructuras, la reticular y la jerárquica. El problema surge en caso de conflicto y cómo este se resuelve. ¿atendo a la comunidad o a la jerarquía? Quizás eso es lo unico que debe estar claro en este tipo de experiencias.
ResponderEliminarQue no os hagan desinstalar el programa.
No hay duda, la competencia está en la jerarquía, pero es difícil echar para atrás una propuesta bien trabajada de forma colaborativa con una amplia representación de todas las partes involucradas en el asunto de que se trate, salvo que se plantee alguna extravagancia, que no suele ser el caso.
ResponderEliminarIncluso en el marco jurídico y organizativo actual hay margen para las redes colaborativas.
Hacen falta dos cosas: líderes que abran espacios de colaboración y gente dispuesta a arrimar el hombro y a remangarse.
Si se hacen bien las cosas y se gana credibilidad, cada vez habrá más de lo uno y de lo otro.
Las organizaciones son sistemas dinámicos, en continua evolución, por supervivencia principalmente. Esto ha sucedido así a lo largo de toda la historia del hombre salvo por dos excepciones: el clero y la nobleza.
ResponderEliminarEl clero (la Iglesia) y la nobleza (los militares y el Estado) han mantenido desde siempre (desde antes del feudalismo) unas estructuras muy jerarquizas porque esto simplifica la labor de establecer quién realizaba qué tareas (se resolvía este conflicto) y quién era responsable de qué resultados.
Para ello (para mantener estos estamentos) era necesario definir políticas, procedimientos y controles formales que guiasen las actividades y las relaciones de las personas miembros de los mismos... creando así una estructura formal (u oficial) rígida y altamente burocratizada.
Cualquiera que conozca por dentro a la Iglesia, al estamento Militar y a las Administraciones Públicas (que hoy representan al Estado) sabrá que este modelo clásico ha evolucionado muy poco.
Este tipo de estructuras puede tener sentido cuando nuestros objetivos son pequeños o cuando no se requiere una fuerza de trabajo cualificada para llevarlos a término. También pueden dar resultado si las personas que forman este sistema no tienen otros intereses particulares distintos a los de la propia organización.
Que suceda esto (que creemos empresas para alcanzar objetivos sencillos y con personal poco cualificado y sin intereses particulares) es EXTRAÑO... de ahí que HOY surjan de forma espontánea, de forma no prevista, otras estructuras como las que define Andrés Nin en este artículo.
Encaja esta definición, creo, con lo que ahora se llama ADHOCRACIA (Mintzsberg): estructuras que nos permitirán tomar decisiones rápidas, sobre la marcha, a la medida de las necesidades que surjan en el momento; sin tener que esperar que algún responsable superior a nosotros (por el cargo que ocupa en la estructura formal) la bloquee.
Es posible que estas estructuras más informarles surjan con el apoyo de las estructuras formales (como comenta Iñaki para el caso del Gobierno Vasco) pero lo normal es que surjan cuando estas estructuras formales son débiles (por sustitución como forma de avanzar) o cuando son muy rígidas (como forma de resistencia a ellas).
Estas estructuras informales, no previstas, se valen hoy en día de las redes sociales (de la tecnología) como mecanismo ágil (y fuera del control oficial) de comunicación. Pero,… si nacen así (como resistencia y fuera del control oficial) es muy posible que no sirvan para nada y el esfuerzo se haya perdido. Así que: ¡ADMINISTRACIONES PÚBLICAS, espabilad!