#TIC en la AGE: El camino de la optimizacion es la organizacion y no la externalización

La Generalidad de Cataluña inició hace unos meses la implementación de un modelo "nuevo" de aprovisionamiento de servicios de TIC. Basado en el mecanismo de diálogo competitivo, estructuró su licitaciones en cuatro diálogos con varios lotes cada uno. Todo ello, fue presentado hacia finales del año pasado, pudiendo encontrarse toda la información al respecto en esta página.

He de reconocer que no había estudiado mucho el tema hasta ahora, en que fuí atraido por la fanfarria de la adjudicación de los dos primeros diálogos. A bombo y platillo se hablaban de unos ahorros de hasta el 25% -35% de los presupuestos TIC de la Generalidad gracias a este modelo de contratación.

Ni corto ni perezoso, empecé a buscar datos de aquí y allá para tratar de ver la aplicabilidad del modelo a la AGE.

Es importante comenzar por el principio. Una breve descripción del punto de partida radicalmente distinto.

La AGE se basa en un modelo de implementación descentralizado en cada Ministerio y organismo, de marcado carácter funcionarial con una moderada externalizacion, donde, de acuerdo al informe REINA en el año 2010 existian 13.814 empleados públicos cuya actividad laboral estaba relacionada con las TIC. Ello suponía aproximadamente el 2,40% del personal de la AGE.

La Generalidad se basa por su parte en un modelo de implementación centralizado alrededor del CTTI, que facilita servicios TIC a las distintas consejerias y organismos y apoyado en una alta externalizacion. El CTTI son 335 personas en 2012, lo que equivale aproximadamente a un 0,02% del personal al servicio de la Generalidad según el informe del personal al servicio de las Administraciones Públicas 2011 (reconozco que aquí mezclo datos de varios años, pero no es significativo).

Los datos dados por la Generalidad en la presentación de los diálogos competitivos y el informe REINA antes mencionado, nos sirve para comparar ambos modelos antes del cambio en la Generalidad.

De un lado, en la AGE en 2010 el presupuesto TIC (capítulos 1, 2 y 6) supusieron 1.752 millones, lo que equivalía a un 3,77% del presupuesto AGE (capitulos 1, 2 y 6). De otro lado, en la Generalidad en 2010 el presupuesto TIC supuso 600 millones (supongo que capítulos 1, 2 y 6), lo que equivale a un  7% del presupuesto de la Generalidad (capítulos 1, 2 y 6).

Podemos por tanto sacar ya dos conclusiones:

a) La centralización no supone un factor de optimización del presupuesto TIC, ya que en la AGE (descentralizado) se hace uso de un presupuesto porcentualmente inferior

b) El uso de un mayor número de empleados públicos en la provisión de los servicios TIC no es un factor de ineficiencia, ya que en la AGE esta es la situación y se hace uso de un presupuesto porcentualmente inferior

Por tanto, la aplicación del modelo en la AGE debería contar conque los ahorros a buscar han de ser menores, por contar ya con un mayor grado de optimización, y apoyarse en la presencia de una mayor internalización. ¿Pero es necesario aplicar diálogos competitivos en AGE  o son otras las medidas a tomar?

Pues me inclino por lo segundo. Los supuestos ahorros en la Generalidad han sido de hecho ya aplicados en la AGE (los presupuestos este año se han reducido manu militari en más del 35% en la mayoría de las unidades de la AGE) y van a intensificarse los ahorros en 2013. Una flexibilidad de ahorro que no va a poder aplicarse ya en la Generalidad (existirá el contrato de los diálogos) y que implicará que el porcentaje de gasto TIC sobre el total del presupuesto vuelva al punto de partida. Es decir, la optimización de presupuesto que alcanza la Generalidad con el diálogo competitivo ha sido ya alcanzada en la AGE sin usar el mecanismo, y además permitirá mayot ahorro si se sigue sin aplicarlo.

¿Cuáles son las otras medidas? No parece factible optimizar la cantidad, pero si cómo la usamos. El optimizar como se usa una cantidad, solo tiene un camino: Los cambios organizativos. Es necesario una reforma profunda de como estamos organizados en la AGE en las TIC. Algo que podemos materializar en la creación de un CIO (o como queramos llamar a un máximo responsable TIC  en la AGE) que gestione fundamentalmente todo aquello común, pero dejando autonomía a los Ministerios y organismos en los aspectos sectoriales.  Todo ello apoyado en el ya existente personal público que presta el servicio TIC.

El camino en la AGE no es la externalización, sino la reforma organizativa. Lo contrario no serían recortes, sería ideología.

#Coworking en #aapp

En más de una ocasión, me he mostrado en esta bitácora a favor del teletrabajo en las Administraciones Públicas. Creo que su implantación conllevaría 

• la introducción de una mayor eficiencia energética social, al reducir el número de desplazamientos de personas 
• una mayor eficiencia del sector público, al estar intrínsecamente ligado a un sistema de evaluación por objetivos
• reducción de costes de servicio, mediante la eliminación de espacios físicos y sus costes inmobiliarios

Sin embargo, siempre me había parecido que bajo estas mejoras de eficiencia latía el riesgo de un progresivo aislamiento de los empleados públicos, que a la larga podría traer una caída de los parámetros de calidad de servicio. Quizás un medio para contrarrestar este riesgo, e incluso obtener réditos en los campos de innovación pública, es combinar el teletrabajo con el coworking.

Para el que lo desconozca, la Wikipedia define el coworking como

El coworking (cotrabajo) es una manera de trabajar que permite que varios profesionales independientes de sectores distintos compartan una misma oficina o un mismo espacio de trabajo (con características similares a las de un café) donde se fomenta la colaboración, el trabajo en un espacio comunitario y multidisciplinario, y el networking.

Llevémoslo a lo público en un ambiente de teletrabajo. Imaginemos que combinamos la consolidación de espacios físicos con una reordenación radical de los resultantes. Un teletrabajador siempre va a necesitar ocasionalmente un espacio físico en su entidad, discontinuo y utilizado también por otros teletrabajadores. Aprovechar esos espacios como ámbitos de colaboración en que convivan empleaos públicos de distintas unidades administrativas, o incluso personal de empresa privadas, puede hacer de los mismos lugar de nacimiento de sinergías, de creación de nuevos servicios mas efectivos y detección de demanda.

#opendata sectorial: La nueva frontera

La madurez en la adopción del opendata no se cifra, aunque a veces lo parezca, ni en el volumen de conjuntos de datos publicados ni con el número de portales disponibles. La madurez de la política opendata ha de ser evaluada en su capacidad de trasladar nuestro entorno a la sociedad del dato, en que los ciudadanos puedan extraer todo su valor de la ingente información que nos rodea mediante aplicaciones innovadoras.

Las primeras aproximaciones, adolecían de contexto. Se trataba de publicar datos sin más. Sin embargo, el valor de los datos sólo es posible extraerlo si se paquetiza en iniciativas útiles para la vida cotidiana. Con un enfoque hacia ámbitos concretos, combinando sectorialmente información no sólo pública sino también de organizaciones privadas, se facilita la innovación y la creación de servicios.

El opendata temático se presenta así como una nueva frontera hacia la que desplazarse. Y ello ha sido entendido así en USA, donde están en distinta fase de ejecución iniciativas de catalización del potencial de los datos abiertos en los sectores de energía, educación, salud y seguridad pública. 

La aproximación del opendata temático, permite extraer todo el valor de las iniciativas tradicionales alrededor del opendata. Así, por ejemplo, concentrar el foco de un concurso de aplicaciones en un tema concreto, facilita que las aplicaciones obtenidas del concurso sean realmente útiles y se traduzca en una ampliación efectiva del rango de servicios disponibles para el ciudadano.

En nuestro país existirían varias posibilidades de aplicación de esta aproximación. Imaginemos por ejemplo el valor de las aplicaciones alrededor de iniciativas sectoriales alrededor del empleo o turismo. De distinto modo, ambos son ámbitos en que una política opendata sectorial facilitaría la recuperación económica.

Indignación

Los Cuerpos Superiores de la Administración somos, por lo general, gente paciente. Sin embargo, el último paquete de medidas del gobierno ha sido una gota que ha rebosado muchos vasos. Tantos, que hasta el comunicado de FEDECA ha alcanzado unos límites dialécticos desconocidos.

La indignación crece por momentos, a medida que somos más conscientes de que, por una situación que no hemos creado, llevamos en dos años un recorte salarial del 15%.  

La indignación crece por momentos, cuando no apreciamos una sola medida estructural que sirva para dar sostenibilidad al servicio público. Tan sólo el recorte de hoy que es hambre para mañana.

Hoy me gustaría ser optimista y ver que esto tiene salida. Pero no puedo.